Abschied von kranker Führung. Ein Jahresabschluss.

29 Dez

kompass

Liebe Leserinnen und Leser,

wir beschließen ein erfolgreiches Jahr 2016. Wir sind dankbar und sehr zufrieden mit einem Jahr, dass sich durch wunderbare Begegnungen, spannende Aufträge und fulminante Entwicklungen unseres eigenen Geschäfts ausgezeichnet hat. Wir sagen danke für den Anteil, den Sie an unserem Jahr gehabt haben, und wir freuen uns auf die Fortsetzung in 2017.

Gleichzeitig blicken wir mit Sorge auf das Jahr zurück, denn wir haben auch viel erlebt, was uns beunruhigt. Die Entwicklung in unserer Gesellschaft, die uns zuletzt gezeigt hat, dass der Terror in Deutschland angekommen ist und die Politik nach wie vor mit vielen Herausforderungen nur eins ist: überfordert.

Die Überforderung ist uns letztendlich auch häufig in den Unternehmen begegnet, mit denen wir verbunden sind. Hier finden wir teils kranke Zusammenhänge vor, die dazu führen, dass Führung krank ist. Die Mehrzahl der Führungskräfte ist überfordert mit Führung und den Herausforderungen, die sich hier an sie stellen. Dies kann man überwiegend nicht den Führungskräften selbst ankreiden, sondern den kranken Umständen, unter denen sie ihre Arbeit machen sollen. Kostendruck, Mangel an Ressourcen und ein Grad an Unreflektiertheit in Unternehmen, der sich uns fast täglich offenbart.

Deshalb schließen wir das Jahr mit einem eindeutigen Appell: Verabschiedet Euch von kranker Führung! Hört auf damit, und nutzt den Euch gegebenen Gestaltungsspielraum, innerhalb Eures eigenen Einflussbereichs. Ein paar Gedanken hierzu. (Bitte sehen Sie uns ab dieser Stelle das „Du“ und „Euch“ nach – beim Tippen kam es einfach so heraus…).

Kranke Selbstführung

Wir beobachten eine zunehmende Tendenz von Unachtsamkeit und ungesundem Verhalten, was das Selbstmanagement betrifft. Das ist eine der Wurzeln dieses großen Übels. Wir sind überflutet und überfordert mit den neuen Medien, mobilen Endgeräten und Kanälen, Anforderungen, nein: Ansprüchen, die an uns alle von ganz unterschiedlichen Stellen gerichtet werden. Dies führt zu einer krassen Dekompensierung von Fokus auf die Dinge, die wirklich wichtig sind.

Wir funktionieren größtenteils alle unter dem Duktus der Dringlichkeit und sind nicht mehr in der Lage dazu, richtig zu priorisieren, wenn wir dies nicht ganz bewusst und nachdrücklich tun. Dies braucht zunächst eine Fokussierung in uns selbst auf das, was wirklich wichtig ist. Dazu benötigen wir die Zeit, uns mit diesen Themen – und mit uns selbst – zu beschäftigen. Nehmt Euch die Zeit im Alltag und schaufelt Euch „Ich-Zeit“ frei. Plant es in Eure Wochen ein: Störungsfreie, wertvolle Quality-Time für Euch selbst. Fragt Euch: Was hat oberste Priorität für das kommende Jahr 2017? Was sind Eure wichtigsten Werte, dringlichsten Ziele für Euch selbst und Eure Selbstführung? Setzt Euch nicht nur hin und macht Euch Gedanken dazu, sondern schreibt das auf. Zettel! Stift! Eine Stunde Zeit.

Und dann brecht das auf Monate, Wochen und dann einzelne Tage herunter. Was dann wichtig ist: Wo auch immer ihr das notiert habt: Holt täglich, ja täglich (!) diese Ziele hervor, schaut sie Euch an und befasst Euch an jedem einzelnen Tag damit und damit, was getan werden muss, um diese Ziele zu erreichen. Was sind die Maßnahmen, die Action Steps? Teilt sie mit einem Freund, Kollegen, Partner und tauscht Euch über Ziele und Fortschritt  regelmäßig aus. Gönnt Euch ein wertvolles Sparring dazu, und bleibt in Kontakt mit diesen wichtigen Zielen und Vorhaben. Nur so bringt Ihr Eure Ziele auf Kurs und arbeitet konstant daran. Auch wir begegnen diesen Themen auf genau diese Art. Stille und Rückzug. Wer wertvolle Impulse dazu haben möchte, wie man das konkret angeht – wir haben ein tolles Instrument dafür aufgetan – schreibt uns eine Email und wir geben eine Empfehlung für ein praxistaugliches Instrument, das wir selbst mit Begeisterung verwenden.

Wir laden Euch an dieser Stelle zu einem Webinar ein, was mein Partner Sebastian Kuhn, Geschäftsführer der best patterns GmbH, Ende Januar anbietet. Meldet Euch gerne an: KLICK

Kranke Führung

Führung ist aktuell an den meisten Stellen krank. Warum sagen uns 99% der von uns im Rahmen von Trainings, Workshops und Coaching befragten Führungskräfte, dass sie keine Zeit für Führung haben? Wenn wir uns fragen, was da los ist, dann könnte man denken, es sei ein „Zeitdieb“ am Werk, der den Menschen etwas wegnimmt, etwas stiehlt. Die Zeit! Und dieser Zeitdieb muss ein Trickdieb der ausgekochtesten Sorte sein, denn offensichtlich ist er überall gleichzeitig aktiv und versteht sein Handwerk. Wir können Euch genau sagen, wie er heißt: Er heißt „Dringlichkeit“, und verrichtet sein Werk über Krisen, überflüssige Anfragen von Konzernzentralen, abgemeierten Projekten, irren Deadlines, schwindenden Ressourcen  und kranken Zielvorgaben. Du allein allerdings bist verantwortlich. Das kann Dir jetzt gefallen oder auch nicht, aber es ist so. Denn Du allein bist Herr über Deine Zeit. Niemand sonst. Wie Du sie einsetzt ist eine Frage Deiner persönlichen Priorisierung. Führung braucht Zeit, jeden Tag.

Bei allem, was derzeit über Führung geschrieben wird, bekommen wir das blanke Kotzen. Angeblich ändert sich derzeit alles und Führung muss „revolutioniert“ werden. Das ist blanker Unsinn. Wir lesen in allen Zeitschriften und Büchern über Führung nichts Neues. Vielmehr lesen wir auch in allen Studien immer wieder mantrahaft das, was wir immer lesen. Führungserfolg hängt von der Qualität der Führungsbeziehung ab. Nicht mehr und nicht weniger. Und wovon hängt die Qualität der Führungsbeziehung ab? Davon, wie viel Zeit und gesunden Menschenverstand man in sie investiert oder investiert hat.

Beziehungsgestaltung funktioniert nicht über Mails, Messenger und auf dem Flur anderen Menschen zugerufenen Informationen zwischendurch und mal ein gelegentliches Mittagessen. In sie muss investiert werden. Wenn Ihr mal überlegt, was eine richtig gute Beziehung im letzten Jahr ausgemacht hat, dann sind es die Begegnungen, die man mit diesem Menschen gehabt hat. Natürlich haben wir auch Beziehungen zu Menschen, die wir nach langer Zeit dann einmal wiedersehen und wo wir den Eindruck haben, dass wir sofort wieder da anfangen, wo wir beim letzten Treffen aufgehört haben. (Ich habe wenige, sehr gute Freunde, bei denen das so ist.) Das alles sind aber Beziehungen, die ein mehr als tragfähiges Fundament haben. Dies konnte nur entstehen, weil Du einmal sehr viel Zeit und Energie in sie investiert hast.

Nimm Dir Zeit im Alltag zur Gestaltung Deiner Führungsbeziehungen, für den Austausch, zur Klärung der Erwartungen an die Zusammenarbeit zwischen Dir und Deinen Mitarbeitern. Auch hier gilt: Was nicht eingeplant ist, wird höchst wahrscheinlich nicht stattfinden. Der Alltag hat uns fest im Griff und die Anforderungen, die unser Business an uns stellt, überrollen uns. Wir haben hier eine starke Verbindung zum ersten Punkt, der kranken Selbstführung. Gute Führung fängt bei uns selber an, mit einem Selbstcoachingaspekt. Und wenn wir als Führungskraft heute mehr als jemals zuvor Coach für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein sollen, dann muss die Führungskraft zuerst mit sich selbst im Reinen sein. Und Coaching heißt: Sich Zeit für jemand nehmen. Fragen stellen. Unterstützung anbieten. Gemeinsam einen Weg gehen. Das ist ohne Zeit nicht zu machen. Alle Instrumente sind nachranging und höchstens Mittel zum Zweck!

Wer sich im kommenden Jahr wirklich intensiv mit Führung und Motivation befassen möchte, hier geht es zu unserer Seminarreihe genau dazu: KLICK

 

Kranke Teams

Kranke (Selbst-)Führung macht kranke Teams. Das Offensichtlichste hierbei sind Zahlen:  Krankenstand. Fluktuation. Auch hier sind die in diesem Jahr erhobenen Zahlen der Versicherungen erneut erschreckend und besorgniserregend. Es ist Führungsaufgabe, die Teamgesundheit im Blick zu haben und aktiv an ihr zu arbeiten. Einer meiner Kollegen sagt: „Da wo viele Menschen krank sind, herrschen keine gesunden Verhältnisse.“ Zieht Euch mindestens einmal im Jahr mit Eurem Team zurück und macht einen Teamworkshop. Reflektiert das gemeinsame Tun und macht Pläne, wie Ihr mit den aktuellen Herausforderungen und Schwierigkeiten proaktiv umgehen wollt. Konzentriert Euch auf Euren Einflussbereich und macht was draus. Ein Team, das angeblich gar nichts verändern oder machen kann hat nicht erkannt, dass es sich bei diesem Gedanken um eine tödliche Fehlannahme handelt.

Entdeckt Euren Handlungsspielraum und macht Euch auf die Reise. Nehmt externe Moderation in Anspruch, die Euch mit bewährten Strategien ausstattet, die Ihr selber nutzen könnt. Aber akzeptiert nicht den Status Quo, der Euch vielleicht von manchen Akteuren aufgedrückt wird. Bewegt Euch und übernehmt für Euch selbst Verantwortung. Das ist nicht nur unbequem, sondern macht auch noch Spaß.

Ihr möchtet in die Gesundheit Eurer Teams investieren: KLICK

Kranke Change-Prozesse

Auch das haben wir im letzten Jahr an vielen Stellen erlebt. Eine „hingerotzte“ Veranstaltung mit über 50 Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die einen „tiefen Austausch“ (an einem einzelnen Tag!) ermöglichen sollte – nur ein Beispiel von vielen. Vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn bekamen wir die Anfrage. Dann zeigt sich im Rahmen der Veranstaltung Frust gepaart mit Wut und Ärger, sehr zur „Überraschung“ der Initiatoren, zumindest über die Heftigkeit und das Ausmaß. Wer mit Augenmaß und Menschenverstand an solch einen Prozessen herantritt und sich vorher mal mit dem Befinden (= mit den Menschen) der Organisationseinheit befasst hat weiß, dass solche Veranstaltungen auch immer mit Risiken behaftet sind, denen man sich – am besten auch konzeptionell und was die Ressourcen betrifft – besser im Vorfeld stellt, anstatt mit allen Menschen dort in ein offenes Messer zu stürzen und dann überrascht zu sein. Ihr seht, wie die Punkte ineinanderfallen, wie dieses Thema „Kranke Change-Prozesse“ mit den vorher geschilderten Punkten in diesem Text korrespondiert. Auch hier haben Menschen sich nicht ausreichend  Zeit genommen, erstens sich mit der Lage zu befassen und diese zu analysieren, und zweitens im Anschluss in der Folge zu dieser Analyse die entsprechenden Ressourcen (wieder die Zeit an erster Stelle!) zur Verfügung zu stellen – und jetzt muss mächtig nachgearbeitet werden, um entstandene Kollateralschäden zu beheben und den Scherbenhaufen aufzufegen.

Wenn Sie sich mit Change Prozessen befassen wollen, hierzu haben wir Anfang des Jahres gleich zwei Veranstaltungen. Unser PLATINUM DAY (KLICK) und PLATINUM EVENING (KLICK). Beides knackige Formate mit relevanten Impulsen zu den Themen.

Diese teils ernüchternden, vielleicht auch erschreckenden Szenarien sollten uns alle aufrütteln, das nächste Jahr den folgenden Themen zu widmen: Gesunde Selbstführung, starke Team-/Führung und nachhaltige Change-Prozesse. Genau diese Themen treiben uns auch bei der  Weiterentwicklung unseres eigenen Unternehmens um. Auch wir nehmen uns immer wieder Zeit für Rückzug und Reflexion, für Strategie und Unternehmensentwicklung. Und, merke: an solchen Tagen können wir keinen Umsatz machen und auch niemandem eine Rechnung schreiben (… erfahrungsgemäß schreiben verschiedene Stellen nach solchen Tagen eine Rechnung an die best patterns GmbH: Hotel oder Kloster, ein Moderator, ein Caterer). Wir investieren. An den richtigen Stellen.

Wir sind gerne auch in 2017 Ihr verlässlicher Partner rundum die Entwicklung Ihrer Potenziale. Sprechen Sie uns an und wir begleiten Sie – mit Vollgas in Richtung Erfolg.

Alle guten Wünsche und danke für Ihr Vertrauen.

Matthias Herzberg & Sebastian Kuhn

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Wie viel ist vom besinnlichen Advent eigentlich noch übrig?

10 Dez

adventsletter

In manchen Emails ist es zu lesen, sogar schon auf  mancher Vorweihnachtspost: „Ich wünsche Ihnen ein besinnliches Adventswochenende…“, oder so ähnlich. Die Weihnachtsmärkte hier in Köln haben geöffnet, heute ist ein herrliches Winterwetter mit strahlend blauem Himmel und Sonnenschein, es herrscht klirrende Kälte; also die perfekten Bedingungen, um einmal in sich zu gehen, sich zu besinnen…

Hmmmmmm. Aber bei wie vielen von Ihnen ist das wirklich so? Bei uns in der Firma sind wir im Vollgasmodus und mit der wiederkehrenden Jahresend-Rallye beschäftigt – und – ganz ehrlich – mit Besinnlichkeit und Ruhe hat das an den meisten Tagen des Monats Dezember so gar nichts zu tun.

Wenn ich Besinnlichkeit möchte (Was heißt das überhaupt?), dann finde ich die nur, wenn ich mir das bewusst vornehme. Mal mit mir ein paar ruhige Minuten haben – das ereignet sich nicht einfach so. Der Alltag hat uns fest im Griff: Projekte, die eilends zu Ende gebracht werden wollen, Kundinnen und Kunden, die sensationellerweise ein Angebot nach dem anderen bei uns bestellen, viele Admin-Themen, die beachtet werden wollen: Es gibt kein Entkommen. Die bisher wenig abgebrannten Kerzen unseres Adventskranzes zeigen genau das an.

Führungskräfte und Mitarbeiter, Auftraggeber und potenzielle Kunden berichten uns, wie schwer das ist, mitten im Trubel auch die Ruhe zu finden für die wirklich wichtigen Themen. Unsere Empfehlung: Sich bewusst kleine Auszeiten nehmen, mal ins Café gehen oder zu Hause eine leckere Kanne Tee kochen, die Kerzen des Adventskranzes entzünden und sich mal ein halbes Stündchen hinsetzen – allein oder mit einem lieben anderen Menschen.

Es muss nicht Advent sein um darüber reflektieren, wie wenig Zeit für Muße in unserer vollen Zeit besteht. Dabei gehen die meisten Jobs nur dann, wenn man auch Zeit findet, um Nachzudenken, zu Reflektieren, zu Planen. Was ist wirklich wichtig? Was möchte ich mir in der nächsten Zeit vornehmen? Und dann entsprechende Maßnahmen einzuplanen.

Wir bieten Führungskräften und Mitarbeitern mit unserem Intensivcoaching an, genau das zu tun. Sich mit sich selbst und den eigenen Anliegen in Ruhe zu befassen und gestärkt aus einem begleiteten Dialog hervorzugehen. So kann ein jeder auch zu Anfang des Jahres (und übrigens auch zu jeglicher anderen Jahreszeit!) für adventliche Muße – dazu noch mit einem hochrelevanten Output für Arbeit und Führungsrolle – sorgen, die  sich um ein vielfaches auszahlt. (Zu unserem Angebot: http://www.best-patterns.com/fileadmin/user_upload/BestPatterns_Intensiv-Coaching_v2.0.pdf)

Ihnen wünschen wir eine tatsächlich besinnliche Vorweihnachtszeit und einen wunderbaren Abschluss des Jahres 2016.

Herzlich Ihre

Sebastian Kuhn und Matthias Herzberg

„Sie wollten doch nur helfen?“ Was Sie aus dem Drama-Dreieck lernen können

10 Okt

Sie wollten als Außenstehender zwei Menschen nur helfen und verstehen die Welt nicht mehr, dass Sie nun der Bösewicht oder der Leidtragende sind? Das Drama-Dreieck (Modell aus der Transaktionsanalyse) lässt grüßen.

Stellen Sie sich vor, Sie sind mit Ihrem Lebenspartner und Freunden im Urlaub – Sonne, Strand, Meer alles wunderbar. Sie liegen in Ihrem Sonnenstuhl und genießen die wärmenden Sonnenstrahlen. Aus der Ferne schauen Sie zu Ihrem Partner, der grade sichtlich verärgert mit einem befreundeten Paar diskutiert. Sie verstehen nicht, was gesagt wird, doch Sie merken an der Körpersprache Ihres Partners, dass der Konflikt zu eskalieren droht. Sie stehen aus Ihrem Sonnenstuhl auf und gehen schnellen Schrittes zum Ort des Geschehens. Sie wollen nicht einschreiten, sondern Ihren Partner wegholen, so dass er sich beruhigen kann, bevor noch etwas Schlimmes passiert. Sie nehmen Ihren Partner am Arm und sagen mit ruhiger Stimme „Schatz, lass uns hoch in´s Hotel gehen“. Plötzlich bekommen Sie die Aufmerksamkeit der erregten Gemüter. Das befreundete Paar beschuldigt Sie, dass es doch alles Ihre Schuld wäre. Der Ärger entlädt sich auf Sie und Sie werden zum Opfer der Gegebenheiten. Sie wollten helfen, doch nun sind Sie im Zentrum des Konfliktes. Solch eine Situation kann den Urlaub ganz schnell in einen Albtraum verwandeln und durchaus auch eine Freundschaft kosten.

So ähnlich ist es einem meiner Coachees neulich ergangen, mit weitreichenden Konsequenzen für die Partnerschaft und Freundschaft. Sie können sich vorstellen, wie zu tiefst verletzt mein Coachee darüber war und wie groß der Schock und das Unverständnis über das Geschehene sein muss.

Das Drama-Dreieck mit seinen drei Rollen (Retter, Täter und Opfer) ist dafür bekannt, wie schnell bei menschlichen Interaktionen die Rollen tauschen und rotieren können. So kommen Sie zum Beispiel als vermeintlicher Retter und werden entweder zum Opfer, wie es bei meinem Coachee in der Situation der Fall war oder Sie werden zum Täter, weil Sie die falsche Person einer Tat beschuldigen.

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Schauen wir uns doch das zweite Szenario im Berufskontext an. Mit hoher Wahrscheinlichkeit haben Sie Vergleichbares schon am eigenen Leib erfahren oder direkt beobachtet.
Nehmen wir an, Sie werden zum Beispiel als Führungskraft von Mitarbeiter A informiert, dass ihm Mitarbeiter B schreckliches Unrecht angetan hat. Die Argumente klingen plausibel. Das beschriebene Verhalten verstößt gegen Ihre Prinzipien und wie in Ihrem Team mit einander umgegangen werden soll. Sie schreiten zur Tat, um aus Unrecht nun Recht zu machen und waschen Mitarbeiter B ordentlich den Kopf. Leider stellt sich im Nachhinein heraus, dass der Fall genau anders herum war. Mitarbeiter A hat Sie an der Stelle gekonnt instrumentalisiert. Sie wurden vom noblen Retter zum Täter. Mitarbeiter B wurde vom Täter zum Opfer. Spricht sich das im Team herum, haben Sie ein großes Problem und eine Menge Arbeit, diesen Schaden rückgängig zu machen.

Es muss nicht immer im Fiasko enden, aber kleine Dramen spielen sich tagtäglich ab, wo Sie mit Menschen zu tun haben. Wenn Sie den Drang verspüren oder meinen, es sei sogar Ihre Aufgabe (besonders wenn der Wert Gerechtigkeit verletzt ist oder der Beschützerinstinkt geweckt wurde), sich bei Angelegenheiten zweier Kollegen oder Mitarbeiter einzumischen, rufen Sie sich bitte noch einmal die Wirkungsmechanismen des Drama-Dreiecks in das Gedächtnis.

Dies wissend, was könnten Sie als Urlaubs-Streitschlichter oder Führungskraft, in den soeben skizzierten Fällen tun?

Lösungsansätze:

  1. Fall: Fragen Sie sich: Will ich mich wirklich einmischen? Habe ich die richtige Position und Kompetenz, um zu schlichten? Wenn Sie einschreiten, rechnen Sie mit direkten (hoffentlich nur) verbalen Angriffen gegen Sie. Atmen Sie durch und bleiben bei Ihrer Strategie und sorgen für zeitliche und räumliche Distanz. Ignorieren Sie den Angriff oder verweisen Sie auf einen späteren Zeitpunkt zur Klärung. Wenn Sie sich emotional unter Kontrolle haben und halten können, dann können Sie auch in die Welt der Angreifer gehen und deren wirkliche Bedürfnisse ergründen – ganz wie Sie es aus unseren Seminaren zur Konfliktlösung oder konstruktiven Kommunikation kennen. Dies ist allerdings als Unwissender oder Ungeübter eine hohe Kunst und mit Risiko verbunden.
  2. Fall: Fragen Sie als Führungskraft oder Kollege nach: Hat Mitarbeiter A mit Mitarbeiter B schon selbst gesprochen? Delegieren Sie zurück und bieten Sie Ihre Hilfe, zum Beispie, bei der Vorbereitung des Gesprächs an. Sollte ein Gespräch zwischen A und B nicht funktionieren oder nicht funktioniert haben, bieten Sie, insbesondere als Führungskraft, ein Gespräch zu dritt an. Auch hier sind die im Konflikt stehenden Bedürfnisse zu ergründen. Bei für Sie schwierigen Fällen können Sie natürlich auch professionelle Hilfe einholen.

Was uns schon oft in vergleichbaren Fällen geholfen hat, wo wir um Haaresbreite nicht widerstehen konnten, uns in die Angelegenheiten Dritter einzumischen, war ein polnisches Sprichwort. Es lautet ungefähr so: „Wann immer Du Dich in das Drama eines anderen Menschen hineingezogen fühlst, wiederhole die folgenden Worte: Nicht mein Zirkus. Nicht meine Affen.“

Mögen Sie das Drama-Dreieck für sich als nützliches Reflexions- und Handlungswerkzeug erkennen und nutzen können!

Viel Erfolg!

Herzlichst, Ihr

Sebastian Kuhn

Was hat ein zähes Steak mit Mitarbeiterführung zu tun?

11 Aug

strandmotivIm diesjährigen Sommerurlaub nehmen wir in einem herrlich gelegenen Lokal platz – direkt am Meer, ein herrlicher Blick auf’s Wasser. Die zuvor von uns gelesene Gastro-Kritik lässt uns schon das Wasser im Munde zusammenlaufen, der Blick in die Karte sagt uns: Gut, das wir hier sind. Freudig geben wir unsere Bestellung auf.

Das Essen kommt, ich habe Fisch bestellt, mein Mann ein saftiges Steak – dachte er zumindest. Leider ist das Fleisch zäh wie eine Schuhsohle (auch ohne, dass wir jemals eine probiert hätten…).

Mein Mann gehört nicht zu denjenigen, die dann eine Beschwerde absetzen – er ist nicht immer der Typ dafür, im Urlaub noch weniger. Mein Engagement war in dieser Angelegenheit nicht gewünscht, und so arbeitet er sich mit der Hälfte des Fleisches ab und gibt dann auf – für 22,50 Euro nicht unbedingt das, was man möchte.

Als der Teller vom Inhaber des Restaurants abgeräumt wird, fragt dieser: War etwas nicht in Ordnung? Mein Mann kommentiert die Qualität des Fleisches, woraufhin der Inhaber die Servicekraft, die uns bediente fragte: „Hast Du während des Essens einmal nachgefragt, ob alles in Ordnung ist?“ – in einem sehr wertschätzenden Ton und mit einem äußerst zugewandten Blick. Sie sagt: „Nein, habe ich nicht.“ Er entschuldigt sich bei uns und storniert die Position von der Rechnung.

Ein gelungenes Beispiel dafür, wie es ist, wenn Führungskräfte wirklich Verantwortung übernehmen. Mal im Ernst: Wie oft haben Sie schon in vergleichbaren Situationen einen Espresso angeboten bekommen? Verkaufspreis irgendwo zwischen 1,50 Euro und 3,00 Euro, vom Einkaufspreis reden wir einmal gar nicht… Außerdem sind uns schon kesse Sprüche begegnet á  lá „Ach, warum haben Sie denn während des Essens dann nichts gesagt?!“. Geht gar nicht.

Was ist vom Restaurantbesuch über Führung zu lernen?

  • Erst fragen, dann sagen.
  • Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Chance zum Lernen geben.
  • Wertschätzend sein und bleiben.

All das können Sie selbst beeinflussen. Und: All das hat einen Impact auf Ihre Führungsarbeit. Die Soft Skills sind die Hard  Skills.

Viel Erfolg!

Herzlich Ihr

Matthias Herzberg

 

5 einfache Schritte zur sofortigen Steigerung Ihrer Besprechungsqualität

13 Jan

Haben auch Sie keine Lust mehr, in langwierigen Besprechungen Ihre kostbare Zeit zu verschwenden? Dann sind Sie in unserem heutigen Beitrag goldrichtig. Wenn Sie die nachfolgenden Empfehlungen beherzigen, werden Sie unmittelbare Veränderungen in Prozess-  und Ergebnisqualität Ihrer regelmäßig stattfindenden Besprechungen feststellen. Sofort!

Schritt 1 – Gemeinsame Reflexion Ihrer Besprechungsqualität in einem Mini-Workshop

Kündigen Sie an, dass Sie gemeinsam mit allen an der Qualität, Effizienz und Effektivität Ihrer Besprechungen arbeiten wollen und hierzu eine gesonderte Besprechung anberaumen – sozusagen als „Mini-Workshop“ zur Verbesserung Ihrer Zusammenarbeit im Rahmen Ihrer Meetings. (Sollte es sich um eine Besprechung handeln, die Sie nicht selber leiten, regen Sie bei der zuständigen Führungskraft an, gemeinsam zu reflektieren, weil Ihnen Effizienz und Effektivität wichtig sind und Sie dazu ein paar neue Ideen haben!) Teilen Sie hierzu ein knappes Handout mit den nachfolgenden Fragestellungen aus – mit der Bitte, sich auf die gemeinsame Bearbeitung beim nächsten Treffen vorzubereiten. Legen Sie fest, wer das nächste Treffen  moderieren wird. (Beachten Sie die Hinweise für Moderatoren im beiliegenden Leaflet – DOWNLOAD)*

Sammeln Sie dann gemeinsam im Kreise der Teilnehmerinnen und Teilnehmer:

  • Was läuft gut in unseren gemeinsamen Meetings? Was ist gut und soll so bleiben wie es ist? Sammeln Sie hierzu gemeinsam am Flipchart.
  • Womit sind wir unzufrieden? Was läuft nicht gut, was nervt oder stört? Sammeln Sie hierzu an einem weiteren Flipchartblatt.
  • Was sind die Ursachen, und wie können wir Abhilfe schaffen? Sammeln Sie hierzu an einem dritten Flipchart – vielleicht möchten Sie verschiedenfarbige Stifte verwenden, um zwischen Ursachen und Lösungsansätzen zu unterscheiden.

Als Lösungsansätze werden sich eine gemeinsame Agenda und auch eine Moderation Ihrer Besprechungen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ergeben. Wenn nicht, sprechen Sie diese Punkte an. Beide Dinge – Agenda und Moderation – sind für effektive und effiziente Besprechungen unerlässlich. Sie sollten – im besten Falle mit der Gruppe, im schlechtesten Fall angeregt durch Sie selbst – diese beiden Punkte unbedingt identifizieren und fixieren.

Reflektieren Sie zusammen: Wie geht es uns damit, wenn wir uns das so ansehen?

Erarbeiten Sie, welche Vereinbarungen Sie ab sofort für Ihre Besprechungen festhalten wollen und als gesetzt betrachten. Hierzu können Sie ein weiteres Fipchart mit „Besprechungsregeln“ gemeinsam erarbeiten. Wichtig ist hierbei, das alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer zustimmen. Fragen Sie danach. Wenn jemand sagt, er könne nicht zustimmen, fragen sie ihn, warum nicht und was er braucht, damit er zustimmen kann (Zauberfrage!). Seien Sie wertschätzend und emphatisch – sonst gewinnen Sie keinen Blumentopf.

Schritt 2 – Führen Sie eine (wirklich gute) Agenda ein bzw. entwickeln Sie ein bereits bestehendes Agenda-Format weiter

Eine Agenda sollte im Kreise derer, die sich regelmäßig zu einer Besprechung treffen, eine offene Agenda sein. Das bedeutet, jede/r Besprechungsteilnehmer kann (und muss!)  selbst Tagesordnungspunkte auf die Agenda setzen. Löschen Sie den Tagesordnungspunkt „Verschiedenes“ – spätestens hier ufert nämlich jede Besprechung gnadenlos aus. Entweder, es handelt sich um einen fest zu umreißenden Besprechungspunkt, oder das Thema wird in der Besprechung nicht besprochen. (Ich erinnere mich an ein Team, was mir fast an die Gurgel gesprungen ist, als ich den Punkt „Verschiedenes“ von der Agenda streichen wollte. Einmal nachgefragt, warum das Team den Punkt gerne behalten wollte: „Wir sprechen dann immer darüber, wie es uns aktuell im Team geht!“ – Rückfrage meinerseits: „Und warum heißt der Punkt dann nicht Teambefinden?“ …).

Treffen Sie eine gemeinsame Absprache darüber, wie die Agenda erstellt wird. Entweder, ein Teammitglied (rolierendes System auch hier!) sammelt jeweils zentral die Punkte von allen ein und erstellt eine Agenda, oder (besser!) auf einen Gruppenlaufwerk/ Server befindet sich das jeweilige Dokument hierzu, und alle Besprechungsteilnehmer haben eine Zugriffsberechtigung (Lesen und Schreiben) auf das Dokument. Natürlich können Sie zu Beginn der Besprechung nachfragen, ob es akute Themen gibt, die noch einen Platz auf der Agenda finden sollen – das wird allerdings die für die Besprechung geplante Zeit möglicherweise verändern. Wie sieht idealerweise eine Agenda für eine Besprechung aus?

 

AgendaBesprechung

Vereinbaren Sie, dass neben dem Tagesordnungspunkt immer auch das ZIEL, mit dem dieser in die Besprechung eingebracht wird sowie die dafür veranschlagte Zeit von demjenigen, der den Punkt benennt, mit eingetragen wird. Mögliche Ziele sind I = Information, D = Diskussion, E = Entscheidung, K = Kreative Ideenfindung, – überlegen Sie, welche Kürzel und Zielstellungen sich in Ihren Besprechungen ergeben.

Beim Eintragen der ZEIT gehe es darum, grob zu schätzen, wie viel Zeit Sie für den Punkt veranschlagen. Für eine reine Information über einen wenig komplexen Sachverhalt werden evtl. 5 Minuten ausreichen, wohingegen Sie bei einem komplexen Entscheidungs- und Diskussionsprozess möglicherweise über 30 Minuten Zeit benötigen. Bei der Zeitplanung für Ihre Besprechung sollten Sie berücksichtigen, das Menschen nach spätestens 90 Minuten eine Pause brauchen.

In der Spalte INHABER/BETROFFENE ist einzutragen, wem der Tagesordnungspunkt „gehört“ (wer trägt ihn ein), und wen er betrifft. Es macht einen Sinn, bei der Planung der Agenda vor Besprechungsbeginn folgende Dinge zu berücksichtigen:

  • Stellen Sie Punkte, die ALLE betreffen, vorne an – und geben Sie frei, wer danach an den restlichen Punkten noch teilnehmen möchte. Die Menschen sind glücklich und befreit, wenn sie – nachdem die für sie relevanten Punkte besprochen sind – an ihre Arbeitsplätze zurückkehren dürfen, um dort weiterzuarbeiten, und sich nicht noch einen Sermon von 4 TOPS antun müssen, die sie eigentlich nicht mehr betreffen.
  • Stellen Sie Punkte, die mit einer hohen Emotionalität besetzt sind, an den Anfang der Tagesordnung. Besprechungsteilnehmer quälen sich sonst halbherzig durch die vorherigen Punkte und können nicht aufmerksam folgen, wenn der fünfte TOP ein „Emotionaler Klopper“ ist.
  • Nicht alle Besprechungen erfordern die Anwesenheit von allen. Man könnte auch sagen: Die Zielstellung ergibt den Teilnehmerkreis, nicht die Gewohnheit.

Schritt 3 – Sorgen Sie für eine Moderation Ihrer Besprechungen durch eine/n Moderator/in

Eine gute Besprechung ist ohne eine proaktive Moderation undenkbar. Revolutionieren Sie die Moderation Ihrer Besprechungen. Wie? Indem alle Besprechungsteilnehmer in einem rolierenden System im Wechsel die Besprechungen moderieren und am Ende der Besprechung ein Feedback zu ihrer Moderation erhalten.

Moderieren bedeutet sehr viel mehr als „Besprechungsleitung“. Denken Sie einmal selbst darüber nach. Was macht ein guter Moderator? Er steuert, lenkt, fasst zusammen, fragt nach, weist auf die Einhaltung von zuvor vereinbarten Besprechungsregeln hin, etc. Moderation ist ein extrem anspruchsvoller Job, wenn man sie richtig machen möchte. Durch rotierende Moderation in ihren Meetings kann die Moderationckompetenz (ein wichtiger Führungsskill!) bei allen Menschen aus dem Kreise der Besprechungsteilnehmer anwachsen. Das ist ein Lernprozess. Geben Sie Zeit für diesen Prozess, und unterstützen sie ihn. Sie werden unter anderem erleben, dass die Besprechungen durch unterschiedliche Moderatorinnen und Moderatoren auch sehr viel lebendiger und dynamischer werden, denn: jeder Moderator moderiert ein bisschen anders. Seien Sie neugierig, und nutzen sie die Unterschiedlichkeit der Besprechungsteilnehmer.

Schritt 4 – Bleiben Sie „Meta“

Wie Sie vielleicht schon weiter oben in der Agenda gesehen haben: Der letzte Agendapunkt sollte immer „Feedback“ heißen und sich auf der „Meta-Ebene“ abspielen. Geben Sie sich gegenseitig Feedback: Wie ist es uns heute in der Besprechung ergangen? Geben Sie auch dem Moderator Feedback darüber, was er gut gemacht hat, und auch, was er beim nächsten Mal noch verbessern kann. Menschen sind sehr dankbar dafür, wenn man Ihnen auf konstruktive Art sagt, was Sie noch entwickeln und verbessern können. Auch der Moderator sollte Feedback an die Teilnehmer geben: Was war hilfreich, und was war hinderlich?

„Bleiben Sie Meta“ bedeutet: Geben Sie Zeit zur Reflexion. Im Alltag sprechen wir viel zu selten über solche Themen – wir denken, wir hätten die Zeit nicht, und dann lassen wir es. Mit dramatischen Folgen! Ich wage zu behaupten, dass 90% der von mir begleiteten, krisenhaften Teamworkshops nicht hätten einberufen werden müssen, wäre das Team zuvor im Alltag einmal auf die Metaebene gegangen, um zu reflektieren, wie derzeit die Zusammenarbeit läuft.

Nach einigen Monaten sollten Sie darüber hinaus einmal reflektieren, wie es mit der „neuen Art“, Besprechungen durchzuführen, so funktioniert. Was hat sich verändert? Was wollen Sie beibehalten, was vielleicht wieder einstampfen? Geben Sie jedoch genug Zeit (6-9 Monate), dass sich neue Abläufe und Vorgehensweisen auch wirklich etablieren können, bevor Sie auswerten.

Schritt 5 – Führen Sie zusätzliche Rollen in Ihren Besprechungen ein

Wenn Ihre Runde groß genug ist, können Sie zusätzliche Rollen in Besprechungen etablieren. Sie können zum Beispiel die Rolle des Timekeepers einführen, der auf die Zeit achtet und so den Moderator unterstützt. Dieser kann dann einen Hinweis geben, wenn für einen Agendapunkt 10 Minuten anberaumt waren, das Team aber schon 15 Minuten diskutiert. Dann sollte – vom Moderator angeleitet – gemeinsam eine Entscheidung getroffen werden, was jetzt zu tun ist.

Darüber hinaus ist grundsätzlich die Einführung eines Protokollanten empfehlenswert, denn: Wer schon moderiert, sollte nicht zusätzlich noch protokollieren. Zum Thema Protokoll ist zu sagen, dass in den meisten Besprechungen ein Ergebnisprotokoll ausreicht:

ProtokollBesprechungen

In vielen Besprechungsräumen gibt es heute einen fest installierten Beamer und die meisten Teams (oder manche Führungskräfte) verfügen über ein Laptop. Meine Empfehlung ist, dass Protokoll im o.g. Tabellenformat bereits während der Besprechung für alle sichtbar zu erstellen. Sie umgehen so für den Protokollanten nervige Nacharbeit, und verfügen bereits in der Besprechung über ein verabschiedetes, von allen gesichtetes Protokoll mit den wichtigsten Absprachen.

* = Um die Datei herunterladen zu können benötigen Sie ein Passwort. Dies erhalten Sie, wenn Sie sich zu unseren kostenfreien, exklusiven BEST PATTERNS PLATINUM Ausgaben anmelden. Hier geht es zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: KLICK

Drei Ideen für Wertschätzung besonderer Leistungen am Jahresende

30 Dez

LeuchtturmMich erreicht die Email einer Seminarteilnehmerin. Diese fragt sich, wie sie sich bei einigen Mitarbeitern Ihrer Organisation, die sie leitet, für besonderes Engagement bedanken könnte. Ihre Idee dazu ist, jede/n Einzelnen mit einer Art Dankschreiben zu überraschen – individuell und persönlich.

Sie schreibt eine Email an eine Runde von Seminarteilnehmern eines Führungstrainings, in dem wir vereinbart haben, genau von dieser Möglichkeit Gebrauch zu machen, wenn man sich einen Rat wünscht. Sie spricht die Gruppenmitglieder an, ob das so eine gute Idee sei oder ob das auch „nach hinten losgehen könnte“, da nicht angeschriebene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich möglicherweise vor den Kopf gestoßen fühlen.

Einige Gedanken dazu.

Ein Brief an Einzelne betont besondere Leistungen Einzelner. Das kann ja durchaus gewünscht sein. Möglicherweise führt das dazu, dass nicht angeschriebene Teammitglieder sich „vergrätzt“ fühlen. Sie denken und fühlen eventuell, dass auch sie – nach ihrem persönlichen Empfinden – im vergangenen Jahr vielleicht nicht dauerhaft, aber doch an einigen Stellen Besonderes und Herausragendes geleistet haben. Mag sein, dass sich dies nicht mit der Fremdwahrnehmung, zum Beispiel der Führungskraft deckt. Nun. Das ist ja Teil unterschiedlicher Realitäten. Es erschafft vielleicht Missmut und Unzufriedenheit bei denen, die keinen Brief erhalten. Es besteht die Möglichkeit, dass sich eine ungewollte Dynamik entwickelt.

Was könnte man alternativ tun?

Individuelle Wertschätzung ist sehr wichtig, und Mitarbeiter wünschen sich dies unbedingt. Aber wie damit umgehen, um die zu erreichen, die wirklich Herausragendes geleistet haben und die nicht motivational zu verprellen, die sich hier (noch oder gerade) nicht einreihen können?

Idee 1: Ein Aushang für alle mit Dank für das vergangene Jahr, oder eine kurze Ansprache in einem spontan abgehaltenen Team-Meeting genau dazu. Also: Alle ansprechen.

Idee 2: In Mitarbeiterjahresgesprächen sprechen Sie einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre besonderen Verdienste und Leistungen an und bedanken sich.

Idee 3: In regelmäßigen Teambesprechungen einführen, ein Feedback an die zu geben, die man in den letzten Wochen (Turnus zwischen den Teammeetings – vielleicht monatlich, 14tägig, wöchentlich?) besonders engagiert wahrgenommen hat: „Dafür wollte ich mich nochmal ganz ausdrücklich bedanken, Frau…/ Herr… Ist mir aufgefallen.“ Dann hat es weniger etwas dokumentiertes, sondern eher etwas spontan-reaktives und kann doch auch andere Teammitglieder anspornen, hier auch einmal genannt zu werden.

Darüber hinaus fällt mir noch ein etwas spielerischer Ansatz ein. Die Führungskraft, um die es hier geht, leitet eine größere Organisationseinheit mit mehreren Unterteams, die auch alle noch eine Führungskraft haben. Warum sich nicht mit diesen Führungskräften  zusammensetzen und überlegen, wie man besondere Leistungen Einzelner anerkennen kann?

Sie können sogar einen kleinen  Contest ausloben mit drei Preisen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Teammitglieder wählen oder vorschlagen lassen.

Oder Sie bitten alle Teammitglieder, Vorschläge mit Begründung einzureichen und lassen eine Jury entscheiden.

Das Anspruchsvolle an der oben aufgeworfenen Frage ist: Wie schaffe ich den Spagat zwischen „einzelne Personen wertschätzen“ und „andere Menschen nicht verprellen“? Das ist und bleibt komplex. Auf der anderen Seite könnte man nämlich auch argumentieren: Wenn jemand weniger leistet als andere, dann sollte man schon fragen oder wissen wollen, woran’s denn liegt (kann er nicht, will er nicht, oder hat er keine Gelegenheit gehabt?) – wenn es jemand aber nicht schafft, seine Komfortzone mal zu verlassen, dann muss er im Anschluss daran eben auch damit zurechtkommen, dass andere besser gewesen sind oder bleiben, als er.

 

Herzlich Ihr

Matthias Herzberg

 

 

Nutzen Sie die Macht der Ermutigung

25 Dez

StegWann haben Sie sich zuletzt – obwohl es Ihnen gerade schlecht ging – im Gespräch mit jemand richtig wohlgefühlt? Verstanden gefühlt? Abgeholt?

Ich selbst kann mich an einige solcher Situationen in meinem Leben erinnern – ich fühlte mich ermutigt und wertgeschätzt mit der Situation, in der ich mich gerade befand.

Die Situationen im Leben, in denen mich zusätzlich zu meinem ganzen aktuellen Elend aber dann auch noch jemand ENTmutigt hat – die sind quantitativ in jedem Fall im Gegensatz zu den Ermutigung-Situationen in der Überzahl. Was sagt uns das? Sehen Sie hier ein kleines Video dazu: KLICK

Wenn Sie im Alltag Ermutigung einüben möchten, dann fragen Sie sich in Gesprächen mit Menschen folgendes:

Wie geht es ihr oder ihm gerade? Was braucht er wohl aktuell von mir?

Wie kann ich ihm/ ihr jetzt gerade Mut machen? Ihn aufbauen, unterstützen? Ich warne Sie eindringlich vor den Sätzen à la „Na komm, das wird schon wieder.“ – „Die Zeit heilt alle Wunden.“ – „Du schaffst das schon. Augen zu und durch…“. Solche Sätze sind keine ermutigenden Sätze. Das sind Durchhalteparolen, und nichts anderes. Natürlich geht es auch nach einer großen Krise in der Regel irgendwann wieder besser. Natürlich kann man durchhalten und die Zähne zusammenbeißen. Aber so richtig wertschätzen und mitfühlend ist das eben nicht.

Ermutigung hängt für mich mit einer zwischenmenschlichen Kernkompetenz zusammen – der Empathie. Fühlen Sie mit, wie es dem anderen geht. Ermutigen Sie ihn, in dem Sie ihm zeigen: Ich bin an Deiner Seite, und wenn das gerade einfach beschissen ist – ich gehe mit Dir da durch.

Sie werden feststellen, wenn Sie den ermutigenden Ansatz wählen: Die Menschen danken es Ihnen mit einem Platz in ihrem Herzen.

Herzlich Ihr

Matthias Herzberg